研发管理面临的挑战

行业正处于高速发展期，激烈的竞争将使产品毛利逐步降低，产品生命周期不断缩短。如何建立一套快速高效的产品研发管理体系，如何理解和贴近客户的业务需求，如何掌握更多先进的技能，更重要的是，如何把对客户业务的深入理解和掌握的技能能力快速、高质量的转化为新产品上市，这是研发管理面临的实际挑战!

“产品树”+“技能树”模式

假如用一棵树来比喻企业的研发，那么技能能力就是树根，产品及组件平台是树干，树杈和树叶就是各个产品系列和型号。树根、树干和树杈枝叶，它们有不同的生长曲线，需要不同的养分，也面临不同的挑战。所以我们选择围绕这三根支柱架起研发管理体系，分而治之。目前，我司的研发管理体系，如图1所示。

同时，笔者此处解释的自创的研发模型，是指导产品规划、平台规划及技能规划的重要技巧，帮助我们在不断变化的需求和质量之间找到平衡点。

技能开发不论成败

对于技能开发，采取“登高望远、多点布局、鼓励尝试、不论成败”的原则。首先通过产品树、技能树的梳理，识别未掌握的技能点;其次通过跟踪业界技能发展趋势，识别中长期需要持续研究和掌握的技能点;对所有未掌握的技能点按照重要程度和价值大小进行分类、规划和开发：核心技能和关键技能要点投入，必要之时引入核心人员;通用技能和一般技能考虑直接购买或合作。

平台开发力求稳定

对于平台开发，采取“统观全局、持续积累、不断做减法、尽量稳定”的原则。重复做轮子的时代已经过去，平台化开发已经是技能企业必须的选择：要快，用现成的东西少改动就允许快;要新，则条件平台足够“柔软”，具有很好的可扩展性、可衍生性。通过产品树、技能树的梳理，识别可通用的产品框架、公共组件和模块并根据优先级进行规划和开发，并严控质量。根据不同产品特点，规划不同层次的平台：产品侧重公用的产品框架，而终端产品更侧重结构、芯片平台的公用。一旦平台形成，则在后续产品中强制运用。平台由专的平台开发团队或者部门小组开发和维护，开发团队除了开发和维护平台外，还兼具平台推广的职责：向可能使用平台的产品解释、培训、协助平台的使用。

产品开发高效协作

对于产品开发，条件快速高质量、并行协同、只需成功不许失败。在已有技能和平台的支撑下，已大大降低产品开发的风险，使整个过程几乎“透明化”。通过严密的、重量级的产品开发流程，各个专业领域并行协同，保障产品上市的可预测性和高质量。在产品开发中，本模式强调如下5个方面。

对于产品开发，努力做减法，聚焦型号。目前力维产品型号已经从几百种减少为100多种，以型号减少换取资源聚焦，以资源聚焦换取高速率和高质量。

对于产品开发，强调细分市场、价值客户的业务和使用场景分析，挖掘产品的差异化需求，做到“人无我有，人有我优”。

软件产品则采用快速迭代模式，项目团队按照功能进行组织，建立了自动化的持续集成环境，辅以部分自动化测试，尽可能使高价值的客户需求实现快速开发和发布使用。目前平台类产品基本做到3个月一个发布迭代，2周一个内部测试迭代。

产品开发之前，需要对未掌握技能点进行识别，提前实现技能预研，若技能风险不可控则产品开发不能运行;在产品计划设计时，已有平台必须使用，若不使用必须说明理由并通过产品CCB审核。

产品开发是要做“商品”，而不是“样品”。因此售前资料、售后资料、随机手册、定价、宣传推广策略、可获得性等都属于产品开发的实质;而产品除了功能和性能之外，质量需求也变得很是重要：易用性、可生产性、可维护性、可靠性、可测试性等等。这就条件所有这些专业领域的人员与研发并行协同，在需求和设计阶段充分考虑质量需求，例如软件产品，在需求和设计阶段要做原型的易用性评估，在开发完毕之后再进行一次易用性评估;而对于硬件产品的可生产性，笔者所在企业罗列了将近130项检查项，在系统设计、样机装配、测试、试生产阶段进行多项检查。而如此多的专业领域人员和工作项，通过详尽的跨职能流程实现这种并行协同和无缝衔接。

结构化流程贯穿始终

不管是产品开发依旧技能、平台开发，项目管理和结构化流程贯穿全过程。该模式将“三类开发”定义为“项目”，根据其不同特点组成三类项目开发团队，使用三类轻重程度不同的结构化流程进行运作。技能开发项目因不确定性最大，投入人力相对较少，基本不跨业务领域，因此项目管理最为简单，结构化流程为轻量级，基本只控制一头一尾，对于项目交付也最为灵活，允许是报告、原型、初步算法等等;平台开发项目对质量条件最高，因此结构化流程中质量控制过程最严格，设计评审、70%以上的代码走查覆盖、信号完整性测试、平台系统测试、2个以上产品运用测试等，必须全部通过才算货架化平台，后续可不受控使用。产品开发项目如前所述，使用最重量级的跨职能流程和最复杂的项目团队，项目管理条件高，一般进度偏差条件控制在20%以内，需要很是详尽的进度计划、资源计划和风险识别，并在执行过程中严密跟踪和。

组织结构方面，采用偏业务线的结构，实施强产品线运作，以支撑企业经营。绩效考核方面也以产品线为单位，以经营指标为主要KPI，过程指标主要用于改进和排名，不做考核。人力资源管理主要放在职能线，对每一个研发人员确定技能职级，并明确提升路径。

整套研发管理体系固化在商用的PLM(产品生命周期)系统上，以支撑灵活定义的流程，保障过程有效执行和自动化数据收集。

后续的展望

在整个研发管理体系实施运作的过程中，企业目前遇到的困惑和困难是如何营造创造的氛围和培育创造的土壤?目前的研发管理体系允许支撑按部就班的开发，但对于独特的、替代式的创造，似乎并没有产生和发展的机制。另外，积累式沉淀的平台往往有一些天然的缺陷，如何前瞻性的规划平台，对我们目前的规划和设计能力是一个巨大的挑战。

企业在后续在研发管理体系的改进上，要点是建立鼓励和促进创造的机制，打造企业的创造能力，提高企业的综合竞争能力，使企业的发展处于良性循环。

企业在后续在研发管理体系的改进上，要点是建立鼓励和促进创造的机制，打造企业的创造能力，提高企业的综合竞争能力，使企业的发展处于良性循环。

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整理编辑：成都弱电工程专家

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